以开源节流为主线，推进“管理提效、资产提质”走深走实，能源集团考核的10项主要指标全部实现预期。
坚持落实“五大控制”，加强地企关系协调，加快泰惠基地收尾工程，同步推进竣工验收准备。坚持“两个基地、一套人马、一体集控”的运营模式，泰惠基地正式投入运行，曹庄基地持续提升标准化管理。坚持高标准规划综合物流园区，对标学习先进单位物流运营管理经验，融入能源集团、泰安市物流规划，对接发展服务集团、肥城市城资集团，规划“一园三区”。
积极适应市场变化，因势而变，积极作为，应对煤炭价格下行、客户资金收紧的不利形势。煤炭贸易发挥团队专业优势，研判分析市场，完善贸易合作机制，营销策略由卖产品向提供生产服务调整，加大重点客户开拓力度，成效良好。无机新材料专班发扬“店小二”精神，跑断腿、磨破嘴，拓市场、盯现场，打开了薄喷材料市场，承揽了煤矿充填业务，获取了产品代理订单，实现了从单一材料供应商到供应、施工一体化的转变。供电部既抓开源又抓节流，整体工作井然有序。餐饮公司实施“中央厨房”运行模式，食品集中加工，人员集中调配，减少人工成本，提高了工作效率。
面对遗留问题化解进入“深水区”“攻坚区”的实际，坚持“一揽子”方案解决，防止在解遗留中衍生新问题，相关案件取得突破性结果，协议期满创业人员分流安置工作圆满完成。
随着能源集团“六定”管理实施，集团公司也由区域整合的调整期逐步进入内部管理的优化期、改革期。明确切合实际的发展定位，确定并践行保供主基地、运营商、施工队、解扣者、好管家、防火墙“六个角色定位”。推进“三项制度”改革，实施人力资源优化，坚持业绩考核导向，制定精准激励办法，落实“权力下放够、责任落实透、考核一项不漏”。扎实开展“五落实、五检查、五确保”“安全生产月”等活动，倡树“四个没有”安全理念，推行安全闭环管理，理顺储配煤基地安全管理主体责任、职责边界，安全基层基础深化巩固。
