肥矿集团深入贯彻落实能源集团年度工作会议精神，坚持稳中求进、提质增效，着力“三个更加聚焦”，充分释放潜能优势，确保全年目标任务圆满完成。

更加聚焦主责主业。肥矿集团注重把握“思危、思变、思退”的辩证思维，审视肥矿的主责，找准肥矿的定位。着力实施“存量盘活固效工程”，进一步树牢“盘存量、解遗留也是贡献，也是发展”的政绩观，善用“抽离思维”，做到换位思考，切换模式，摆脱依赖，把资产当资本，把案源当资源，把应收当创收，把存量政策当红利，把资质当品牌，变分散为集中、变负债为资产、变资产为资本，让“静资产”变“动资源”，优存量、创效益、防风险、保稳定，创造肥矿转型最大价值。

更加聚焦深化改革。肥矿集团顺应转型发展新形势，抓住改革时机，与时俱进改革管理体制，掌握工作主动。以改革深化提升年、产业转型升级年、科技创新突破年、人力资源融合年、内涵发展攻坚年“五个年”活动为引领，坚持“小机关、大服务、扁平化、复合型”的改革方向，实施机关“瘦身”、考核机制重塑，实现“岗位靠竞争、收入靠贡献”，“无工作量就无岗位，干部不担责就不合格”，推进“人员、机构、薪酬”三个优化。

更加聚焦提质增效。肥矿集团要求全员坚持创效导向，发扬“四千”精神，深入挖掘潜能，坚决落实优存量、拓增量、做减量、防变量、提质量“五量并举”，精运营、提质效、挣工资。现有经营业务坚持依靠但不依赖内部市场的思维，用好资质、队伍、模式、区位等比较优势，实施差异化运营，走出“内卷式”竞争，拓展创效空间。该集团供电部聚焦“拓范围、建队伍、保运行”，积极融入能源集团新能源战略布局，持续调研开发110kV以上级业务市场，打响肥矿供电高压试验运维服务品牌。该集团发服中心做优“非预制”餐饮和“中央厨房”模式，面向市场拓展增值服务，提升运营效率和边际效益。该集团把东岳能源作为基层利润中心，致力于打造资产管理、资金调剂、项目运营、地企协同“四大平台”，服务集团转型发展，提升企业整体效能。